Ne suffit pas !
Il est tentant d’opposer la rémunération financière du salarié à d’autres facteurs rétribuant son engagement au sein de l’entreprise : voiture, chèques cadeaux, crèche d’entreprise…
En réalité, ces deux univers ne fonctionnent pas sans l’autre. Une entreprise performante ne saurait se passer de ces outils, pouvant jalonner l’expérience de son salarié en son sein. A condition cependant d’avoir soigné le "principal", et d’avoir pris le temps de bâtir correctement sa politique de rémunération. Or, cela ne s’improvise pas.
Passage en revue des différents enjeux et aspects relatifs à ces deux faces d’une même médaille, qui ne doivent pas perdre de vue un seul objectif : fidéliser vos talents !
Bonne lecture,
1. Le salaire, le cœur d’un "réacteur rémunératif" plus complexe qu’il n’y paraît
1.1. S’il est indispensable, il n’est qu’un point de départ
Le salaire est souvent la première chose qui incite à rejoindre comme à quitter son entreprise. Lorsqu’on demande ses prétentions à un candidat, il ne s’exprime pas en termes de tickets restaurants ou d’avantages via le CSE. Il commence par l’essentiel : son salaire brut annuel en précisant bien souvent qu’il s’agit de la partie fixe et non variable.
C’est une sorte de marqueur social qui, s’il suit une courbe d’augmentation trop timide – a fortiori en période d’inflation – le résoudra à filer à la concurrence.
Mais il ne reste qu’une base, qui ne saurait suffire en soi.
1.2. Le salaire se saupoudre de tout un tas de toppings 😊
En effet, ils ne manquent pas : avantages en nature, mobilité durable, ticket restaurants, chèques vacances, participation, intéressement, BSPCE… Pour une liste plus complète, n’hésitez pas à lire notre précédent article sur « Les leviers de fidélisation et primes aux salariés ».
Chacun de ces leviers comporte des avantages pouvant alimenter différentes stratégies sociales :
Les éléments de rémunération directe
Leviers | Améliore la rémunération | Améliore les conditions de travail | Améliore le pouvoir d'achat |
Participation | x | | x |
Intéressement | x | | x |
Prime de fin d’année, ou 13ème mois | x | | x |
Prime d’ancienneté | x | | x |
Prime d’assiduité | x | | x |
Prime de rendement | x | | x |
Prime Exceptionnelle de Pouvoir d’achat, devenue Prime de Partage de la Valeur | x | | x |
Les éléments de rémunération indirecte et avantages en nature
Leviers | Améliore la rémunération | Améliore les conditions de travail | Améliore le pouvoir d'achat |
Voiture de fonction | X | X | |
Voiture de service | | X | |
Cooptation | | | X |
Ticket restaurant | X | | X |
Chèque CESU | X | | X |
Cadeaux ou bons d'achat | | | X |
Chèques vacances | X | | X |
Prime de télétravail | X | X | X |
Crèche d'entreprise ou location berceau | X | X | X |
Prime mobilité Prime mobilité durable | X | X | X |
Prime versée lors d'un évènement particulier : naissance, mariage, bilan | | | X |
Remboursement indemnités kilométriques | X | | X |
NB : Pour ne pas trop rallonger cet inventaire, nous n’avons pas cité d’autres leviers pourtant plébiscités par les salariés : attribution de Bons de Souscription de Parts de Créateurs d’Entreprise (BPSCE), CSE externalisé, tarifs préférentiels sur les propres produits ou services de l’entreprise, sans oublier différentes primes liées au travail.
Vous avez des questions relatives à ces différents points ? Nous vous éclairons !
2. Comment construire votre politique de rémunération ?
Généralement, nos recommandations portent sur les principes suivants :
2.1. Préparation et évolutivité
Cette politique se travaille très en amont. Elle doit pouvoir être réajustée constamment selon l’évolution du marché, des aides et de la législation, car de nouveaux dispositifs apparaissent régulièrement. Mais cela vaut le coup, car elle facilite ensuite la démarche de consultation des partenaires sociaux, la mise en place d’accords d’entreprise ou du DUE.
Cela vous permet également de préparer en amont des avenants aux différents contrats de travail et de faciliter la mise en place réglementaire suite à vos prises de décisions.
2.2. Adossement
Le référentiel des rémunérations doit être le plus objectif possible. Dans ce but, il repose sur les intitulés de poste, les diplômes (c’est prégnant dans les firmes de services professionnels comme le consulting ou l’audit), et le niveau d’expérience. Il en va d’une certaine cohérence et équité au sein des équipes (ça finit toujours par se savoir, même en France…). Et cela facilite in fine le process de recrutement.
2.3. Maîtrise des coûts
Vous savez combien pèse votre masse salariale dans votre exploitation. De la même manière que vous maîtrisez vos coûts de production, votre politique de rémunération est un garde-fou pour vos marges futures. Un phénomène d’autant plus significatif dans certaines filières gourmandes en payroll (secteur financier et bancaire, services intellectuels…)
2.4. Veille continue
Elle doit être réalisée à deux niveaux :
· Réglementaire : le paysage socio-économique français est connu pour offrir de nombreuses innovations et opportunités en la matière, alors ne vous en privez pas ;
· Concurrentiel : elle permet de s’aligner au minimum sur vos concurrents directs, pour demeurer attractifs, et ne pas tenter vos talents d’aller voir ailleurs.
2.5. Corrélation à l’évolution de carrière
Enfin, Amaïa vous conseille d’inscrire ces schémas de rémunération dans des parcours et des plans de carrière. Ils peuvent être pensés :
· Par filière ou grade, ce qui est commode pour gérer de grands ensembles homogènes de population (ex : les juniors, les commerciaux, les développeurs…)
· Par individu, pour agir plus chirurgicalement grâce à des leviers de motivation spécifiques à certains collaborateurs. On parle aussi de Talent Management.
Amaïa RH dispose d’une grande expérience dans l’ingénierie de rémunération et dispose de nombreux benchmarks. Ce serait bien de vous y positionner, non ? Contactez-nous
3/ D’autres ressorts décisifs dans la fidélisation
De nombreux facteurs influencent positivement l’"expérience salarié", donc les chances de fidéliser vos forces vives. Nous avons choisi de vous en détailler quatre qui, d’expérience, sont plutôt payants :
3.1. Le management
Vu le temps passé au (télé)travail par vos collaborateurs, le management pratiqué par leur hiérarchie et plus largement votre culture managériale impactent fortement leur vie, voire leurs états d’âme. Si votre management est plutôt ”bienveillant” et perçu comme encourageant, ils auront tout intérêt à prolonger l’expérience dès lors que leur rémunération les satisfait, deux ou trois avantages faisant. Mais s’ils ont le sentiment de subir votre management (trop de contrôle, de reporting, de pression sur les délais, mauvaise foi chronique du patron, trop de mise en concurrence sur les projets, pas assez de marge de manœuvre, de moyens…), alors qu’ils s’estiment compétents et dûment investis, alors ils développeront ce sentiment d’injustice qui leur fera dresser l’oreille à d’autres opportunités.
3.2. L’employabilité
Maîtres de leur parcours professionnel, vos salariés doivent entretenir et développer leur employabilité. Si votre entreprise organise régulièrement des formations nécessaires à l’entretien des compétences entrant dans le cadre de leur mission, c’est normal. Si vous leur facilitez l’accès à un catalogue de formations « annexes » résonnant avec leurs aspirations d’évolution et leur développement personnel, ça devient sympa.
Mais si vous leur permettez de développer un projet innovant, intrapreneurial, voire de réaliser une action de service dans le cadre de votre politique pro bono, ou encore de participer à une mission humanitaire, là c’est le must ! Voilà pour eux une autre façon de développer des compétences, fort valorisables sur leur CV. Cela souligne aussi le fait qu’ils ont travaillé chez un leader pouvant se permettre d’y travailler.
3.3. La QVCT
De plus en plus sous les feux de l’actualité, la Qualité de Vie et les Conditions de Travail regroupe l’« ensemble des actions permettant de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail et la performance globale »[1]. Parce que vos collaborateurs sont des sujets en développement Vs de simples objets de production, et parce que, là encore, ils vous dédient au travail un temps considérable de leur existence, votre responsabilité est de mettre en place un cadre protecteur et épanouissant comme juste contrepartie de la valeur qu’ils créent pour vous. A vous de voir si vous en faites assez.
3.4. Le sens et les valeurs
Nous voici dans le cockpit de la fusée. On dit souvent que les dernières générations recherchent davantage du sens au travail que leurs aînés. En réalité, tout le monde a besoin de se sentir aligné sur les valeurs de son organisation. Vous ne pouvez pas demander à vos talents de s’investir, voire de se sentir fiers de bosser pour vous, sans cette congruence. Sinon ils se cantonneront à un rôle de composition. Alors clarifiez ces valeurs et affichez-les dans vos supports, un guide, un manifeste et pourquoi pas même un livre d’entreprise que vous leur offrirez ! Enfin, organisez de temps à autre un moment de partage sur ces valeurs entre les collaborateurs : vous serez surpris des résultats.
La combinaison de ces facteurs est aussi affaire de créativité ! Nous pouvons organiser des séminaires de réflexion sur ces sujets, afin de vous permettre de dégager des pistes inédites pour votre entreprise… Cela vous tenterait ? Consultez-nous.
[1] D’après la définition donnée de la QVT par l’ANACT en 2013.
Nous souhaitons que cet article vous interpelle sur le rôle joué par votre politique de rémunération dans votre effort de fidélisation. Comme nous espérons qu’il vous incite à voir au-delà 😊.
Car au fond, les schémas de rémunération directe, indirecte et votre capacité à mobiliser d’autres facteurs en disent long sur votre culture d’entreprise et la conception que vous vous faites de votre place dans le monde. A vous d’en faire des éléments d’enchantement. La mobilisation, l’engagement et qui sait, l’ambassadorat, seront au!
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